¿Habías escuchado sobre el job hugging?
Durante los últimos años, el mundo laboral ha estado marcado por conceptos como quiet quitting (renuncia silenciosa), The Great Resignation y el auge del job hopping. Sin embargo, una nueva tendencia comienza a tomar fuerza dentro de las organizaciones: el job hugging.
De acuerdo con un artículo publicado por la revista Entrepeneur este fenómeno describe a empleados que deciden permanecer en sus trabajos actuales, incluso cuando se sienten desmotivados, estancados o poco valorados. Pero a diferencia de la lealtad tradicional, esta permanencia no nace necesariamente del compromiso o la satisfacción, sino del miedo y la incertidumbre.
En otras palabras: muchas personas no se quedan porque aman su trabajo, sino porque sienten que cambiar representa demasiado riesgo.
¿Por qué está ocurriendo el Job Hugging?
El contexto económico global ha cambiado drásticamente. La inflación, los despidos masivos en industrias tecnológicas, la automatización impulsada por inteligencia artificial y un mercado laboral más competitivo han generado una sensación colectiva de inseguridad.
Según datos compartidos por diferentes análisis laborales y medios especializados como SBAM, una gran parte de los trabajadores actualmente prioriza estabilidad sobre crecimiento profesional. Muchos colaboradores prefieren conservar un salario seguro antes que explorar nuevas oportunidades, incluso si eso implica renunciar temporalmente a aspiraciones personales o profesionales.
El problema es que esta estabilidad aparente puede convertirse en inmovilidad.
Cuando quedarse deja de ser positivo
A primera vista, una baja rotación parece una excelente noticia para cualquier empresa. Menos renuncias significan menos costos de contratación y mayor continuidad operativa.
Sin embargo, el job hugging revela una realidad mucho más compleja.
Cuando las personas permanecen en un rol únicamente por temor al cambio, comienzan a operar desde la supervivencia y no desde la motivación. Esto puede provocar:
- Disminución de la creatividad
- Resistencia al cambio
- Menor innovación
- Desconexión emocional con la empresa
- Estancamiento profesional
- Equipos menos dinámicos
Expertos en liderazgo organizacional señalan que los colaboradores que trabajan desde el miedo tienden a evitar riesgos, dejar de proponer nuevas ideas y limitar su crecimiento profesional. El impacto no solo afecta al individuo, sino también a la capacidad de evolución de toda la organización.
El gran desafío para los líderes
Muchas empresas podrían pensar:
“Si nadie renuncia, todo está funcionando bien.”
Pero en realidad, el silencio organizacional puede esconder agotamiento emocional, desmotivación o falta de confianza en el futuro. Aquí es donde el liderazgo juega un papel fundamental. Las organizaciones que realmente logren diferenciarse serán aquellas capaces de construir culturas donde las personas permanezcan por crecimiento, propósito y oportunidades, no por miedo.
Esto implica:
- Crear rutas claras de desarrollo profesional
- Fomentar conversaciones honestas sobre crecimiento
- Invertir en capacitación constante
- Construir ambientes psicológicamente seguros
- Reconocer el aprendizaje y la innovación
- Comunicar con transparencia
Como menciona ManpowerGroup, el reto actual no es únicamente retener talento, sino lograr que las personas se sientan comprometidas con una visión a largo plazo.
El impacto de la inteligencia artificial y la incertidumbre
Otro factor clave detrás del job hugging es el crecimiento acelerado de la inteligencia artificial y la automatización.
Muchos profesionales sienten incertidumbre sobre el futuro de sus carreras, especialmente en industrias donde la tecnología está transformando rápidamente las funciones tradicionales.
Esto ha generado un cambio psicológico importante:
las personas ahora valoran más la estabilidad que el riesgo.
Paradójicamente, quedarse demasiado tiempo en una posición sin evolucionar también puede convertirse en un riesgo. Las habilidades pierden relevancia, el aprendizaje se desacelera y la adaptabilidad disminuye.
Hoy más que nunca, la estabilidad laboral ya no depende únicamente de conservar un puesto, sino de mantener la capacidad de aprender, reinventarse y evolucionar.
¿Qué pueden hacer las empresas?
Las empresas que quieran evitar los efectos negativos del job hugging deben enfocarse en construir culturas de crecimiento sostenible.
Algunas acciones clave incluyen:
1. Promover movilidad interna
Permitir que los colaboradores exploren nuevas áreas, proyectos o roles dentro de la organización.
2. Reforzar el propósito
Las nuevas generaciones buscan sentido en lo que hacen. El salario ya no es suficiente para generar compromiso genuino.
3. Invertir en desarrollo profesional
Capacitaciones, mentorías y aprendizaje continuo ayudan a combatir la sensación de estancamiento.
4. Crear seguridad psicológica
Las personas deben sentir que pueden expresar ideas, cometer errores y evolucionar sin miedo.
5. Medir el engagement real
No basta con medir permanencia. Las empresas deben evaluar motivación, bienestar y conexión emocional con la cultura organizacional.
El job hugging es mucho más que una tendencia laboral pasajera. Es una señal de cómo el miedo, la incertidumbre y los cambios económicos están transformando la relación entre las personas y el trabajo.
Para los líderes, representa una oportunidad importante: dejar de enfocarse únicamente en retener talento y comenzar a construir entornos donde las personas realmente quieran crecer.
Recuerden que quedarse no siempre significa compromiso. Y una organización llena de personas que sobreviven, pero no evolucionan, eventualmente deja de innovar.
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La felicidad organizacional
La felicidad siempre será un tema apasionante. Los filósofos clásicos le dieron mucha importancia: Aristóteles la consideraba el supremo bien y el fin último del ser humano y sostenía que la verdadera felicidad consistía en hacer el bien. Hoy se habla de un constructo que se traslapa con otros que se refieren a juicios o experiencias agradables en el trabajo. Por mucho, el más difundido es el de «satisfacción laboral». Según la academia, la felicidad organizacional incluye la satisfacción laboral, pero es mucho más que eso: una medida exhaustiva de la felicidad a nivel individual podría incluir el compromiso laboral, la satisfacción laboral y el compromiso organizativo afectivo. ¿Han considerado evaluar el nivel de felicidad en su organización? Por lo menos, se podría empezar con el área en la que trabajamos. Más aún si el reto incluye a los trabajadores remotos.
El sentido de pertenencia, las buenas relaciones interpersonales, el compromiso con la diversidad y la responsabilidad social, la práctica de la comunicación abierta, son factores determinantes de los mejores niveles de felicidad. Tiene mucho sentido que estos factores favorezcan altos niveles de felicidad, pero en el fondo ¿qué significan estas características y por qué deberíamos interesarnos en que todos se sientan suficientemente felices?
Realmente no se puede complacer a todos: lo que agrada a uno puede incomodar a otro. Entonces ¿hay un nivel de felicidad organizacional que se debe superar para, por lo menos, dormir con la conciencia tranquila?, ¿cuánto debemos dedicarnos a tener una organización feliz?, ¿son las organizaciones espacios para promover la felicidad de los colaboradores? Las acciones de los competidores, las regulaciones del gobierno, las presiones por una orientación socialmente responsable e incluso una crisis sanitaria ya someten a las organizaciones a bastante estrés y pueden hacer «muy infelices» a sus planas gerenciales, colaboradores y accionistas.
Sabemos que es utópico un 100 % de felicidad organizacional, pero reconozcamos que organizaciones con colaboradores ‘felices’ pueden generar, por una larga lista de razones, un equipo dispuesto a dar lo mejor que nos ayude a navegar por ‘aguas turbulentas’, comprometerse con los objetivos, aportar ideas valiosas para la estrategia y, por si fuera poco, regresar al día siguiente con más ganas de lograr los objetivos.
Dos grandes pilares que ayudan enormemente en la construcción de la felicidad sostenible dentro del lugar de trabajo:
1- Liderazgo:
El jefe de área o departamento debe crear una atmósfera que permita que los colaboradores trabajen por un mismo objetivo. Para esto, es necesario que el líder sea capaz de inspirar seguridad y confianza, las cuales no pueden ser tomadas como instrucciones. Un jefe no puede simplemente ordenar que los colaboradores confíen en él y se sientan seguros, la seguridad y la confianza son sentimientos, no instrucciones, y estos sentimientos deben ser inspirados por el líder del equipo.
Uno de los grandes problemas en las empresas y que sin duda afecta el clima organizacional, es que tenemos más jefes que líderes, y sí, a un jefe le hacemos caso por su rango, pero no lo seguimos. Mientras que a un líder no solo le hacemos caso, lo seguimos y lo admiramos.
«El liderazgo es una decisión, no un rango». Simon Sinek.
El desempeño de un jefe influye hasta un 70% en el clima organizacional y el clima organizacional afecta hasta un 20% de los resultados de toda la empresa. Es por esto que se hace tan relevante la transformación de jefes, a líderes inspiradores de confianza y constructores de felicidad en el trabajo.
Cuando decimos que liderar es una decisión, se trata de que el líder debe tomar las riendas del equipo en muchos niveles, además de solo el de dar órdenes. Debe tomar la iniciativa, conocer lo mejor posible a su equipo para identificar sus propios líderes, conocer las necesidades y deseos de sus colaboradores para sacar lo mejor de cada individuo en pro de su equipo. En las empresas necesitamos más líderes que no solo comanden, sino que también apoyen. Que no solo exijan resultados, sino que también los inspiren. Que no solo se preocupen por los objetivos, también por las personas. La felicidad depende mucho de las personas que nos rodean, de aquellas que nos ayudan y nos inspiran a ser mejores.
2- Relaciones Interpersonales:
Las organizaciones somos grupos de personas que interactúan a diario. Inclusive, los empleados en ocasiones pasan más tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus familiares. Es inevitable entonces, que entre las personas se generen relaciones y sentimientos de amistad, de confianza, de amor y también, de enemistad.
¿Cómo estamos aprovechando y potenciando las relaciones positivas en las organizaciones, y a la vez disminuyendo las relaciones negativas?
Las relaciones interpersonales están dadas según un filtro llamado “experiencia”. En la mayoría de los casos juzgamos a las personas de acuerdo a experiencias previas y situaciones del pasado, que hacen que le pongamos ese filtro a la percepción que tenemos de los demás. Creemos saber cómo es una persona, pero no nos damos la oportunidad de conocerla.
Para que tengamos relaciones alegres, sanas, colaborativas dentro de la organización, al igual que con una familia, es de vital importancia generar espacios que propicien el fortalecimiento de las relaciones, actividades que permitan conocernos mejor, romper el hielo y eliminar los juicios con los que percibimos a nuestros compañeros de trabajo y como resultado, tendremos sinergias que no solo apuntarán al cumplimiento de los objetivos como equipo, sino que también propiciarán el surgimiento de nuevas ideas que apoyen los procesos de innovación de la compañía.
Los colaboradores son parte de una familia llamada empresa y debemos tratarlos como tal. No sacamos alguien del grupo familiar solo porque se equivoca o tiene problemas. Buscamos herramientas para solucionar el problema en equipo.
Siempre podrán existir roces entre las personas, ya que no pensamos ni actuamos de la misma manera. Pero cuando entendemos que no somos iguales y que cada diferencia entre nosotros es un aporte al equipo y a su mejoramiento, es mucho más fácil dirimir cualquier desacuerdo o discusión.
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